这道阿里面试题，难住了99%HR。

　　原本我们是想给大家梳理阿里的绩效激励细则的，可没想到最后火的居然是文中的一道面试题。

　　题目大致是这样的：

　　业务部门，有两个组年度业绩考核做PK，谁业绩做的更好，就拿走大部分奖金。A部门业绩最后比B部门高出不少，但考核结果提交给HR部门后，被发现有一些计算上的小问题；

　　作为竞争对手的B得知此事后，开始向领导反映A在做业绩的时候出现各种违规情况，试图取代A。这个时候你作为A小组的负责人，该如何化解这场风波？

　　（你也可以思考一下，把答案写在留言区）

　　这道题是在初试阶段，由事业部的HRD来面试HRG的。我问了一下当时通过这道面试题的老杨，他是怎么回答的？老杨笑了笑说，你自己去想。

　　后来我就仔细想了一下，给出了我自己对这道面试题的理解和答案，写下这篇文章，和你分享。

　　在解析面试题之前，和你先取得两个共识：

　　1、面试中开放性问题，是没有标准答案的

　　2、整个思考的过程，比最终的答案更重要

　　接下来进入答题阶段，看内容之前，你也可以自己再思考一下哦。

　　 第一环节 

　　先问自己：什么是考核？

　　在这道面试题中，A小组出现了考核计算上的问题，那么在回答问题之前，要先搞搞清楚，到底什么是考核？

　　考核的本质和玩游戏是一样的，我们都玩过游戏，不管是单机的还是网络的，游戏本质上就是基于人和人之间的关系，创造出来一个「目标系统」，一款好的游戏容易上瘾的原因就是他有一个非常完整的「目标系统」。

　　换到我们日常组织管理工作中，想要团队有效率，有战斗力，也必须得搭好这个目标系统。而目标系统是围绕考核与利益展开的，在游戏中体现就是：通关是目标，血槽不能空是考核，通关后的奖励就是利益。

　　所以考核的公式为：目标=考核=利益。

　　上面这个公式就是考核的本质，了解了什么是考核，你就能理解B的行为：因为这个对赌的考核机制，B的眼里只有玩命去完成最终目标，和完成目标后的利益。

　　但这个公式有一个致命的缺陷就是：当考核机制运转顺利的时候，所有参与其中的人都会目标一致的往前冲；当考核遇到问题的时候，文化不匹配的人难以自控自身的恶意，导致面试题中的问题产生。

　　所以，目标=考核=利益的这个公式，需要加一个前提，就是文化的匹配性。

　　Google的前CEO埃里克·施密特牵头写了一本体现Google组织和管理理念的书《How Google Works》，中译名《重新定义公司》。

　　阿里参谋长曾鸣博士为此书作序，书中他就揭示了考核机制中的问题：现在越来越多的精英再也不能用传统的方法去考核、激励。他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真，他们愿意付出、拥护、共创，同时他们也会因为文化而离开。

　　没错，这道面试题表面上说的是考核，实质上说的还是选人用人上的文化考量。

　　在你回答的时候，不仅要能想到考核的本质，还要能看到考核背后对文化匹配的要求。

　　 第二环节 

　　先稳住，不能慌，不理睬，不行动。

　　理解了考核的本质之后，作为A团队的负责人，你最重要的事情就是先稳住，不能慌。这不仅是给自己的心理暗示，也是要给自己团队信心。

　　要给团队传递这样的信息：这是计算上的小错误，就算这个问题再大，你作为A团队的负责人，也一定能扛下来。咱们不主动挑事，但是遇到事不怕事。

　　你要知道，任何一个优秀的团队，都不会因为另外一个优秀的团队而消失或者灭亡。

　　在这环节中，你要充分信任HR的公正公平，一切等HR部门出结果之后再说，就算B暗中捣乱四处谣言，也不要理睬，也不要反驳什么。

　　HR，他们才是在这个绩效考核事件中的最核心力量，这个时候给予HR信任和时间是最好的解决办法，反过来各种小动作，反而影响正常的考核工作，被大家认为是你在捣乱。

　　另外，在领导看来，这是一道选择题，做题的人是你，而你的选项只有两个：短期的业绩表现，长期的职场口碑。他们正在看你这道题你怎么做？

　　显然，B小组的负责人，并没有看到这一层。

　　 第三环节 

　　价值观才是最高的考核

　　在整个过程中，B的做法肯定不妥，在最终结果没出来之前，试图取而代之。如果你有铁证，也无须等到公司调查A的时候再拿出来，应该发现问题后立即拿出来才对。

　　关于考核数据计算结果，只会有两种：

　　1、A小组的考核数据无误

　　2、A小组的考核数据有误

　　数据计算无误情况下，不需要做什么，B小丑的姿态一览无遗，也无需穷追猛打，谁都不是傻子。

　　数据计算有误的情况下，不管是主观上的故意，还是客观上的无意，都要立刻主动承认错误，别以为可以蒙混过关，错了就是错了。承认错误后并立刻提出整改方案。

　　如果是主观上的故意，就找到责任人，一切按制度处理绝不手软；如果是客观上的无意，也找到责任人，下不为例。

　　至于B反应的A在考核中的违规现象，如果真的存在，也按照上文中的第二环节和第三环节执行，让HR部门调查后再做定夺，这是HR的职责所在。

　　你可能会说，承认错误不就一切都完蛋了吗？在这里我想问你一个问题：在职场里，有两个人。第一个人很珍惜名声，永远光鲜亮丽，犯了错也一定要藏住，不允许别人说他一句坏话。第二个人也很珍惜名声，但老板指责他，他能立即承担责任，并诚恳检讨，有则改之无则加勉。

　　表面看，老板对第一个人客气得多，对第二个人严厉得多。

　　但是长远看，你说老板会提拔谁呢？

　　当然是第二个人。没有别的原因，同样是珍惜名声，但是第二个人把自己的名声看成是老板手里的人质，他对这个人质的安危更敏感，老板对他的制约更有效，那当然就对他更放心，当然会提拔他。

　　我们从另外一个角度看：有些时候，有人要黑你，更多的不是黑你本身，而是他们要占据领导的心智，他们想更多取得领导同事们的信任和支持。

　　这个时候，你作为A部门的负责人，你越觉得冤枉，越愤怒，越咆哮，越可能会失去信任和支持。

　　说白了这道面试题背后考验你的，不仅有对价值观以及职场操守的理解，还有你对业务和人力资源的理解。

　　 第四环节 

　　时刻牢记，考核的目的是什么？

　　不管最后的结果如何，我们一定要知道，绩效考核的最终目的是什么，是拿奖金吗？当然不是！

　　绩效考核的最终目的是：改善和提升员工绩效。

　　就出于这个目的，不管你做什么类型的工作，都不能在客观数据上出问题，否则会让外人对这个团队失去信任，团队内部也会产生嫌隙，就更别提绩效提升了。

　　要化解这场危机并不会很难，难在于你作为业务部门负责人，如何防止这样的危机再次发生？

　　你作为小组的负责人，可以通过这次的教训，把对业务各个流程的梳理，去起草一份防止作弊和造假的方案给到人力资源部。

　　假设数据无误，这份方案也可以防范于未然，如果数据真的出了问题，这份方案足以证明你对这件事的重视。

　　小结：

　　在这个问题中，问的不是HR该怎么办，而是作为业务小组负责人该怎么办，显然这是要考验候选人的业务理解程度、危机处理能力、支持业务的水平，以及从现象看到本质的本事。

　　这确实是一道非常好的面试题，各位HR在面试HR的关键岗位中也可以使用。

　　一起总结几个核心要点：

　　① 考核和激励的目的，是激发善意，改变行为

　　②   短期的业绩考核和长期的职场口碑，有时候选择题

　　③   所有组织的绩效考核背后，都是企业文化和价值观在做支撑

　　④   管理最后就五个字：责权利对等。责，是结构问题；权，是授权问题；利，是激励问题；好的管理者需要深刻理解这5个字。