走向管理岗，一定要死磕这3个技能

　　作者：俞朝翎

　　沟通能力，开会能力，解决问题的能力。

　　你是不是也有这样的困惑：为什么有的人能够轻松驾驭管理岗位，而有的人却在这个位置上如坐针毡？

　　管理，这个看似简单的词汇，做起来其实挺难的。走上管理岗位，你不仅需要专业技能，更需要一系列的管理能力。

　　今天，就给你分享，3个走向管理岗位必须具备的技能。

　　沟通能力

　　松下幸之助说过：“企业管理过去是沟通、现在是沟通，将来还是沟通。”

　　沟通，是管理者的一个基本能力。

　　管理者每天的工作，有一半以上的时间，都是在和不同层级的人沟通。如何保障沟通顺畅？

　　首先，向上沟通要有胆量。

　　很多管理者，是不愿意和领导沟通的，担心自己的想法被否定，担心自己被批评。

　　沟通不清，就可能出现和领导信息的断裂。所以，向上沟通，一定要有胆量。

　　1.

　　视人为人。领导也是人，是人就会有七情六欲。你要视人为人，把领导看成一个活生生的人，而不是一台机器。

　　2.

　　不明白的，要及时说出来。要积极提问，把你的疑惑和问题，将你手里掌握的信息，及时向上级传达。不要因为他是你的上级，就畏惧他的权威，不敢把自己的困惑说出来。因为最终结果不好，大家都有责任。

　　3.

　　让领导做选择题，而不是问答题。如果你总是让领导做问答题，他就会觉得你不靠谱。相反，让领导做选择题，就能让他更快地了解问题的核心，从而更快地作出决策。

　　其次，平行沟通要有肺腑。

　　目标的实现，往往离不开平行部门的协同。因此，跟平级沟通，要有肺腑，要掏心掏肺。

　　1.

　　利他。和平级沟通，你要有利他心，要考虑对方的目标、利益，对方才会愿意帮你。平级，从来都不是你的竞争对手，不是你的敌人，而是你并肩作战的伙伴，是可以把后背交给对方的兄弟。

　　2.

　　真诚。真诚，就是不能有一丝一毫的伪装。你不能为了自己的利益，忽悠对方，欺骗对方。一旦别人给你贴上“不真诚”的标签，沟通就不会有效。

　　3.

　　讲情分。中国的管理，很多时候是讲情分的。如果没有情分，谁会来帮你？他可以选择帮，也可以选择不帮。和平级协同，核心就是让大家成为利益共同体。

　　最后，向下沟通要有心肝。

　　很多管理者，有一种心态，就是距离产生美，会故意跟员工保持一定的距离。这是不可取的。做管理，你是通过员工拿结果的。

　　再好的想法、再完善的计划，离开了与员工的沟通，都是无法实现的。

　　和下级沟通，在心态上，要做到“要有心肝”，要站在员工的角度进行沟通。

　　在沟通中，要注意以下3点。

　　一有频率。沟通跟业务一样，首先要有量，要保证沟通的次数，不能说半年才沟通一次。

　　我们以前会把沟通，列入管理者必做的工作清单。比如每天三个会上沟通业务，每周的周会沟通策略目标。

　　同时，还会要求管理者，每周和一位下属进行深度沟通，了解他的状态和工作。

　　二有深度。有了足够的次数之后，我们还要追深度，做到有深度的沟通。

　　有些管理者，日常也在跟员工进行沟通，但只会聊业务，而且只会聊业务表层的数字。

　　很多时候，没一会就聊不下去，变成尬聊，不仅浪费时间，还没有效果。

　　沟通，不能仅限于工作，还要关注技能问题和情感问题。最终目的，是让员工获得成长。

　　三有感情。沟通时的感情很重要，不能用冷冰冰的语气或对方不习惯的方式表达。

　　很多时候，就算道理是对的，如果你在表达时情绪不对，员工也是不能理解的。

　　开会的能力

　　开会，是管理者必须掌握的技能，几乎每天都会发生。

　　一个高效的会议，不仅能节省时间，更能激发团队的活力，推动工作的顺利开展。

　　那如何高效地开好一个会？

　　1.

　　凡是会议，必目标明确

　　谷歌前CEO埃里克·施密特说：“任何会议都应该有它的目的，如果这个目的不明确，或者会议达不到这个目的，那么这次会议就应该取消。”

　　开会，千万不能为了开会而开会，也不要临时起意，去开一些没有必要的会议，因为这会占用员工宝贵的时间。

　　开会，一定要有确定的目标，为什么要开会，要达到什么目的，这场会要带来哪些价值。

　　还要确定要参加会议的人员，开会的范围要尽量缩小，只邀请相关人员参加。

　　既然开会，就要对别人的时间负责。

　　2.

　　凡是会议，必做好准备

　　毛主席非常重视开会的效率，他要求：“开会要事先通知，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。”

　　早期，我在带团队时，每次开会，都要花1~2个小时，每次都有很多事要讲，根本讲不完。

　　当时，我还规定所有人不能开小差，必须保持高度集中，导致很多员工都投诉会议又臭又长，且没有实质效果。

　　后来，我在开会前，会提前准备提纲，详细列出今天开晚会的总议题是什么、分议题是哪几点，让整个会议，严格围绕主线执行。

　　3.

　　凡是会议，必集体讨论

　　开会，不是你一个人的独角戏。

　　如果一场会议，大家都一个劲儿点头，没有反对意见，这肯定是不行的，意味着问题压根就没被充分讨论。

　　只有不同的声音碰撞，才能把问题看得更全面，找到更好的解决方案。

　　比如，业绩上不去，大家一起找找原因，出出主意。一定要激发大家的主观能动性，让大家有参与感。

　　4.

　　凡是会议，必解决问题

　　毛主席说：“有了问题就开会，摆到桌面上来讨论，规定它几条，问题就解决了。”

　　开会，是要解决问题的。比如11月已经过半了，距离本月目标还有不小的差距。

　　这时，开会核心就要探讨出后半个月的策略和打法。

　　5.

　　凡是会议，必形成结论

　　在实际工作中，我们经常能看到一些会议，开得热闹非凡，大家各抒己见，讨论得热火朝天。

　　但到会议结束时，却没有一个明确的结论。

　　有这样一个很有意思的公式：会议成本=每个人时间成本 x 参会人数 x 会议时间。

　　假设一个员工的时间成本，大约是每小时100元，你找20人，开了一次2小时的会。

　　那这次会议的成本，就是100元 x 20人 x 2小时 = 4000元。

　　试想一下，在这么高的成本下，如果我们开的会，没有任何产出，那岂不是很浪费？

　　一个成功的会议，应该在讨论的基础上，最终得出明确的结论。

　　这个结论，可以是一个决策、一个行动计划或者一个问题的解决方案。

　　有了结论还不够，还得责任到人，并且会后还要有检查和跟进。

　　解决问题的能力

　　有句话说得很对，“一个人最大的底气，不是他拥有什么，而是他能解决什么问题。”

　　一个人能不能做管理者，有一个很重要的标准：能不能解决问题。

　　真正靠谱的人，一定是问题终结者。那如何才能成为一个问题终结者？

　　第一步，深入实际，找准问题

　　毛主席说：“没有调查，就没有发言权。”

　　他要求干部：身入、心入、情入，要真正沉下去，和群众打成一片，了解实际情况。

　　很多人，在工作中遇到困难，就开始抱怨。比如抱怨客户太难伺候，抱怨平级不配合，抱怨老板不体谅。

　　但你有没有想过，问题的根源到底在哪里？

　　也许是你没有真正了解客户的需求，也许是你没有站在对方的角度思考，也许是你没有理解老板的意图。

　　遇到问题时，不要急着抱怨，先静下心来，深入调查，找准问题的症结所在。

　　只有这样，才能对症下药，真正解决问题。

　　第二步，实事求是，直面问题

　　很多人遇到问题时，第一反应是逃避，要么视而不见，要么敷衍了事。

　　但事实上，问题不会因为你的逃避而消失，反而会越积越多，最终酿成大祸。

　　所以，要学会直面问题，不怕得罪人，不怕承担责任。只有这样，才能真正找到解决问题的办法。

　　你发现团队效率低下。这时，你不能只是一味地催促大家加班加点，而是要勇于面对问题的本质：是任务分配不合理？是沟通不畅？还是能力不足？

　　第三步，具体问题具体分析

　　解决问题，不能一概而论，要具体情况具体分析。

　　你发现团队的业绩有所下滑，这时，你不能简单地采取“降本增效”的老套路，而是要具体分析：是市场环境变了？是竞争对手太强？还是自身产品有问题？

　　找到真正的原因，才能制定出有针对性的解决方案。

　　也许需要调整产品策略，也许需要加大研发投入，也许需要改变营销方式。

　　不同的问题，有不同的解决方法。

　　第四步，实践、认识、再实践、再认识

　　在解决问题的过程中，很多人总是幻想制定一个完美的计划和方法，试图一次性解决问题。但其实是不切实际的。

　　毛主席常说：“实践是检验真理的唯一标准。”

　　他提出了一个解决问题的辩证过程：实践、认识、再实践、再认识。

　　在解放战争时期，最初采取的是农村包围城市的战略。

　　但到了后期，形势发生了变化。他及时调整策略，提出了“宁可少占几座城市，先占领广大乡村”的方针。

　　这个新的认识，来自于对实践的总结。而这个新的方针，又指导了新的实践。

　　解决问题，是一个试错的过程，不是一蹴而就的，而是你需要不断实践、总结、调整。

　　在一次次试错中，找到解决问题的正确方法。